Норникель: сильные стороны в действии — как компания развивает проектные команды через диагностику потенциала
Создать систему оценки и развития участников проектного движения, позволяющую выявить индивидуальные сильные стороны, командные роли и направления для развития.
Результаты диагностики должны были стать основой для формирования эффективных проектных команд и дальнейшего роста их участников.
Результаты диагностики должны были стать основой для формирования эффективных проектных команд и дальнейшего роста их участников.
Компания развивает внутреннее проектное движение, вовлекая сотрудников в создание и реализацию инициатив, направленных на повышение эффективности и инноваций.
Задача — сформировать сбалансированные проектные команды из молодых специалистов, способных работать в кросс-функциональном формате и доводить идеи до внедрения.
Для этого требовалось провести масштабную диагностику сильных сторон участников, определить их командные роли и потенциал для совместной работы.
Задача — сформировать сбалансированные проектные команды из молодых специалистов, способных работать в кросс-функциональном формате и доводить идеи до внедрения.
Для этого требовалось провести масштабную диагностику сильных сторон участников, определить их командные роли и потенциал для совместной работы.
Вызов
Как решали
— Проведена серия оценочных мероприятий с использованием инструментов ЕВМ — деловых игр, опросников и аналитических отчётов.
— На первом этапе участники прошли деловые игры, моделирующие кросс-функциональную работу в условиях неопределённости, и тестирование по методике Белбина для определения командных ролей.
— Подготовлены индивидуальные и командные отчёты с рекомендациями по развитию и распределению ролей.
— На следующем этапе использовался опросник ЕВМ “ИСКРА”, объединяющий индивидуальную диагностику и командный анализ.
— Каждый участник получил персональный онлайн-отчёт, а руководители — групповые аналитические карты с профилями команд и направлениями развития.
— На основе данных диагностики модераторы компании работали с командами, помогая выстроить взаимодействие и использовать сильные стороны каждого участника.
— На первом этапе участники прошли деловые игры, моделирующие кросс-функциональную работу в условиях неопределённости, и тестирование по методике Белбина для определения командных ролей.
— Подготовлены индивидуальные и командные отчёты с рекомендациями по развитию и распределению ролей.
— На следующем этапе использовался опросник ЕВМ “ИСКРА”, объединяющий индивидуальную диагностику и командный анализ.
— Каждый участник получил персональный онлайн-отчёт, а руководители — групповые аналитические карты с профилями команд и направлениями развития.
— На основе данных диагностики модераторы компании работали с командами, помогая выстроить взаимодействие и использовать сильные стороны каждого участника.
Результаты
— Более 150 сотрудников прошли диагностику и получили индивидуальные рекомендации по развитию.
— На основе данных сформированы проектные команды, большинство из которых довели инициативы до стадии внедрения.
— Подготовлены командные аналитические отчёты, позволившие руководителям видеть потенциал сотрудников и зоны роста взаимодействия.
— В проекте использованы и интегрированы решения ЕВМ, ставшие инструментом системного развития команд.
— На основе данных сформированы проектные команды, большинство из которых довели инициативы до стадии внедрения.
— Подготовлены командные аналитические отчёты, позволившие руководителям видеть потенциал сотрудников и зоны роста взаимодействия.
— В проекте использованы и интегрированы решения ЕВМ, ставшие инструментом системного развития команд.
Норникель выстроил устойчивую систему диагностики и развития командного потенциала.
Использование инструментов ЕВМ позволило компании сделать развитие сотрудников частью внутренней экосистемы управления.
Сильные стороны участников теперь учитываются при формировании новых проектных групп, что способствует росту вовлечённости, снижению текучести и появлению новых лидеров и наставников.
Использование инструментов ЕВМ позволило компании сделать развитие сотрудников частью внутренней экосистемы управления.
Сильные стороны участников теперь учитываются при формировании новых проектных групп, что способствует росту вовлечённости, снижению текучести и появлению новых лидеров и наставников.